Заработано, а не унаследовано

Как следующее поколение лидеров отрасли может взяться за дело

Для отрасли, богатой семейными предприятиями, насчитывающими несколько поколений, передача ключей следующему поколению остается одним из самых распространенных и самых сложных переходов, с которыми когда-либо сталкивался владелец. За десятилетия работы в сфере топлива и отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха как на операционных, так и на финансовых должностях мне посчастливилось работать со многими крупными семейными предприятиями. Даже лучшие в своем классе компании считают этот трансфер сложным, поскольку существует очень много потенциальных переменных.

Владельцы должны определить, как лучше всего «подготовить» лидера следующего поколения, обеспечив правильный уровень воздействия на операции, финансы и стратегическое мышление. Новый лидер должен быть компетентным или иметь потенциал для достижения этой роли, чтобы добиться успеха. Возможно, самое главное, они также должны иметь правильный настрой. В конце концов, высшее образование или многолетний опыт работы не гарантируют, что ребенок действительно готов взять на себя долгие часы, периоды глубокого стресса и сложные межличностные требования ведения бизнеса. В самых простых ситуациях они могут оказаться осложняющими факторами. Многим предприятиям приходится иметь дело с другими проблемами переходного периода: дети, которые делают другую карьеру, прежде чем вернуться в семью, преемники, которые приходят к руководству раньше, чем ожидалось, из-за болезни или смерти родителей, или предприятия, испытывающие финансовые трудности, из-за которых время любого перехода становится не идеальным. Чистая передача редко бывает чистой.

Неудобная правда
Авторитет лидера нового поколения зарабатывается чувством общей жертвы и опытом в окопах. Молодые лидеры, которые справились с операционными проблемами как жестоких холодных, так и болезненно теплых зим, пострадали от шоков цен на сырьевые товары и маневрировали в жесткой банковской среде, заслужили доверие, которого не могут дать титулы. Это тот тип доверия, который можно завоевать только десятилетиями, а не годами. Часто это также базовая квалификация, необходимая новому лидеру, чтобы убедить опытную команду реализовать новые амбициозные инициативы после ухода давнего лидера.

Однако здесь есть возможность, которую лидеры нового поколения слишком часто упускают. Присутствие и усердная работа говорят о многом, но крайне важно с самого начала продемонстрировать, что они привносят что-то новое и преобразующее. Наибольшее влияние будет достигнуто, когда лидеры следующего поколения продемонстрируют, что они полностью вкладывают средства в бизнес, а не просто следуют за ним в качестве получателя неизбежной, переданной эстафеты. Они способны успешно сочетать реальный опыт и владение новейшими инструментами. Это мощная вещь.

В сочетании с глубоким пониманием финансовых и капитальных инструментов, которые могут дать толчок бизнесу в будущее, такая мотивация может стать мощным инструментом. Сотрудники всех уровней хотят знать, что их работодатель предпринимает шаги для развития их компании. Один из самых быстрых способов продемонстрировать это следующему поколению лидеров – принять стратегическое видение, подкрепленное финансовой и капитальной грамотностью.

Использование связей капитала, чтобы оставить свой след
Доступность капитала, ориентированного на рынок нижнего среднего уровня, никогда не была такой сильной. Традиционное банковское финансирование и кредиты управления малым бизнесом (SBA) теперь дополняются частным долгом и рядом поставщиков контрольных и неконтролирующих акций. Многие поставщики капитала гораздо больше заинтересованы в долгосрочном росте и дивидендной доходности, чем в быстрой сделке. Они становятся естественными партнерами для лидеров среднего звена, вступающих в стратегические роли и стремящихся оказать немедленное влияние.

С притоком различных поставщиков капитала, ориентированных на рынок нижнего среднего уровня, теперь существует множество дальновидных возможностей, которые помогут новым бизнес-лидерам произвести фурор с помощью ресурсов, которых у них иначе не было бы. Владельцы следующего поколения могут получить доступ к долгу и акционерному капиталу, чтобы укрепить бизнес, собрать более надежную управленческую команду, начать рост или совершить трансформационное приобретение. Один из действенных способов выжить в быстро консолидирующейся отрасли, особенно в той, в которой имеются все более изощренные и обеспеченные капиталом конкуренты, — это продемонстрировать определенное мастерство в новейших финансовых методах, используемых другими. При правильной структуре это переломный момент, который позволяет новому лидеру в кратчайшие сроки построить собственный послужной список.

Для уходящих лидеров расширение доступности капитала является веской причиной для раннего вовлечения своих отпрысков в дискуссии по бухгалтерскому учету, банковскому делу и поглощениям. Финансовую грамотность редко преподают в школе и почти никогда полностью не осознают, пока с ней не столкнутся на практике. Владельцы, которые рано начинают эти переговоры, дают своим преемникам фору, которая приносит дивиденды задолго до того, как произойдет официальная передача собственности. Также стоит отметить, что не все поставщики капитала созданы равными. Банки и другие поставщики капитала, которые продемонстрировали искренний интерес к этой отрасли и выдержали курс, несмотря на экономические потрясения и трудные времена, заслуживают внимания и развития. На построение этих отношений могут уйти годы.

Не запускайте его просто так. Поднимите его
Следующее поколение лидеров в сфере топлива и отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха будет работать в более конкурентной, более консолидированной и более сложной в финансовом отношении среде, чем их предшественники. Процветать будут не те компании, которые просто передали компанию следующему поколению, а те, которые использовали ее как стартовую площадку для достижения более великих целей. Если вы лидер нового поколения, готовящийся взять бразды правления в свои руки, нажмите, чтобы вас включили в каждый финансовый разговор, который ведет ваш бизнес, включая банковские обзоры, оценки приобретений и планирование капитала. Если вы владелец и мечтаете о выходе или переходе, откройте эти двери следующему поколению за несколько лет до того, как вы будете готовы уйти.

Для создания эксплуатационного доверия требуется время, которое невозможно сжать. Однако возможность продемонстрировать вашей команде, поставщикам, банкам и партнерам по капиталу, что вы понимаете доступные финансовые инструменты и намерены их использовать, откроется в тот момент, когда вы решите их использовать. ICM

Джефф Симпсон — основатель и управляющий член Notch Capital, частной инвестиционной компании, специализирующейся на выкупе и рекапитализации предприятий нижнего среднего уровня в сфере отопления, охлаждения и бытовых услуг. Notch Capital также предоставляет консультационные услуги, чтобы помочь этим предприятиям повысить свою эффективность и проанализировать приобретения.

Публикация «Заработано, а не унаследовано»